Työkaluja tulevaisuusjohtamiseen

Hannu Linturi (2013) Johtajuudella toimintakulttuurin muutokseen. Toim. Pasi Silander. Helsingin kaupungin opetusviraston mediakeskus. Tomut-hanke. ISBN 978-952-272-503-S.

Murros

Artikkelin näkökulmaksi on valittu aikojen murros eli oletus siitä, että olemme kahden aikakauden rajamaastossa. Murroksessa kaiken toiminnan järki eli rationaliteetti vaihtuu, kuten tapahtui myös silloin, kun ihmisyhteisöt siirtyivät paimentolaisuudesta maatalousaikaan tai maataloudesta teollisuusaikaan. Murroksen ensimmäisiä signaaleja on se, että väistyvän rationaliteetin mukaiset lainalaisuudet eivät käyttäydy johdonmukaisesti, jolloin entiset keinot toimia eivät enää tepsi. Muutos ei jätä yhtään instituutiota koskemattomaksi. Koulu uudistuu lähivuosina tavalla, jonka muodot eivät meille vielä yksiselitteisesti avaudu.

Valittu näkökulma on oletus, ei tosiasia. Siitä ei vallitse tiede- eikä muissakaan yhteisöissä yksimielisyyttä enkä ensisijaisesti pyri argumentoimaan murroksen näkökulman puolesta. Murroksen tehtävä tässä tarinassa on metodinen. Se ohjaa katsomaan “kulman taakse” sitä, mitä ei vielä suoraan näe, mutta josta on jo paljon havaintoja ja signaaleita, jos niitä pysähdytään tutkimaan. Artikkelin tehtävä on esitellä työkaluja tällaiseen tutkimiseen. Työkalut ovat tulevaisuudentutkimuksen menetelmiin, minkä takia ensi sivuilla tulevaisuusajattelun yleisesti ja metodologiaan erityisesti. Tulevaisuustyökalusto esitellään johtamisen ja koulun kehittämisen näkökulmasta.

Tilanne, päämäärä ja metodi

Aristoteleen nimiin usein pannaan ns. teon teoria, jonka mukaan hyvä teko syntyy kolmen asian ja tiedon hallinnasta. Ne ovat tilanne-, metodi- ja päämäärätieto. Teoriatulkinta on vapaamielinen, mutta sopii pohjustamaan artikkelin johtoajatusta. Sen mukaan hyvä (järkevä, viisas) toiminta syntyy asetelmassa, jossa tunnetaan riittävän hyvin organisaation tilanne, päämäärä (tavoite, visio) ja keinot (metodit), joilla päämäärät tavoitetaan.

Artikkelissa keskitytään päämääriin ja keinoihin eli siihen, miten visiota eli päämäärää voi tavoitella. Aristoteleen mukaan päämäärän asettamisen on lähdettävä siitä koulun todellisuudesta, missä eletään. Sitä tutkimalla ja siitä keskustelemalla on mahdollista nähdä, mitä koulu potentiaalisesti tai parhaimmillaan voisi olla. Vasta reaalisen kautta voi nähdä mahdollisen, todellisen kautta potentiaalisen. Tähän potentiaaliseen tulee pyrkiä, koska se ei ole Aristoteleen termein elämälle vieras, päinvastoin se on paras mahdollinen tila, johon nykytilasta on mahdollisuus päästä. Päämäärä tulee siis asettaa käytännön todellisuuden ehdoilla. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että ihmiset jotka koulun todellisuutta elävät ja tekevät, tulee ottaa mukaan tulevaisuuden tekemiseen. Heidän kauttaan tulee kuvatuksi sekä todellinen että potentiaalinen.

Päämääriä ja tilanteita on yhtä paljon kuin koulujakin. Vaikka virallinen tavoite olisi kaikissa kouluissa sama, eli paras mahdollinen oppiminen opetussuunnitelman perusteiden esittämällä tavalla, niin opetukset poikkeavat ainakin jossain määrin toisistaan. Oppiminen ei toteudu teoreettisessa maailmassa, vaan käytännön moninaisessa todellisuudessa.[1] Koulujen tulevaisuutta ei tehdä Opetushallituksessa, vaikka se suuntia viittookin. Tulevaisuusbarometrit viittaavat siihen, että eroavuudet lisääntyvät, olkoonkin, että samaan aikaan kasvaa koulujen välinen monimuotoinen kanssakäyminenkin.

Koulu-instituution perustehtäväksi mielletään oppimisen – ja vasta toissijaisesti ja välineellisesti opetuksen – aikaansaaminen. Opetus voi kiihdyttää oppimista, mutta toisinkin päin voi käydä. Joka tapauksessa oppiminen on ihmisen kaiken toiminnan läpäisevä menestymisstrategia, jossa voidaan nähdä omalakista evoluutiokehitystä. Näkyvissä on, että oppimisen muodot ja oppimisympäristöt siirtyvät yhä enemmän verkkovälitteisiksi ja monimuotoisiksi. Niistä kehittymispaine on siirtymässä sosiaalisiin ja institutionaalisiin ratkaisuihin, joiden ennakointi on yksi tämän artikkelin motivaattoreista.

Muutospainetta syntyy ympäristöstä ja koulun vierastamista oppimisen muodoista. Työelämä on nostanut esiin yhteistoiminnallisia oppimisen muotoja kuten tiimit ja oppivat organisaatiot. Niissä oppiminen tapahtuu ennen muuta aivojen välillä, kun koulussa vielä mitataan yksinomaan yhden pään tietämistä. Vielä dramaattisemmin lisääntyy eksosomaattinen oppiminen, joka ei enää tapahdukaan aivoissa tai aivojen välillä vaan niiden ulkopuolella.[2]

Samalla kun oppiminen muuttuu elinikäiseksi (life-long learning) niin yksilön kuin organisaatioiden tasolla, se myös laajentuu kaikenkattavaksi oppimiseksi (life-wide learning) eli erottamattomaksi osaksi kaikkea toimintaa. Life-wide learning, tai life-course learning, kuten sitä on myös kutsuttu, edellyttä̈ä oppijalta jatkuvaa valmiutta oppia, olla vastuussa omasta oppimisestaan ja ikään kuin pysyä varuillaan ja valppaana.[3]

Suomi on koulutuksen päätöksentekojärjestelmältään keskitetty maa, jossa systeemiä säädellään yhtenäisellä lainsäädännöllä. Lähinäköpiirissä ei ole peruslinjan tarkistuksia, vaikka viime vuosina onkin siirrytty lisääntyvään oppilaitosten autonomiaan. Autonomiaa säätelee paitsi keskushallinto, myös lisääntyvä riippuvuus menestymisestä koulutuksen ja supistuvien ikäluokkien markkinoilla. Yhä tärkeämmäksi murroksenhallintakeinoksi on muodostunut kyky liittoutua ja verkottua osaksi laajempaa oppimisen ekosysteemiä. Siinä on kyse yhtä lailla kyvystä tehdä yhteistyötä kaikenlaisten oppilaitosten kanssa, mutta myös muiden oppimisen kannalta kiinnostavien tahojen kanssa.

Aspiraatio, keskustelu ja käsitteellistäminen

Peter Senge oppivien organisaatioiden kollegoineen jakaa olennaiset työyhteisötaidot kolmeen kategoriaan. Aspiraatio on yksilöiden, tiimien ja koko yhteisön pyrkimystä suuntautua kohti sitä, mistä he todella välittävät. Silloin muutokset tapahtuvat, koska niitä halutaan eikä siksi, että niitä tarvitaan tai että on pakko. Sengen viidestä opinalasta (discipline) varsinkin henkilökohtainen hallinta (personal mastery) ja yhteinen visio (shared vision) kehittävät aspiraatiota. Monet tässä artikkelissa esiteltävät menetelmät tähtäävät aspiraatioon.

Reflektio ja keskustelu (conversation) tekevät mahdollisiksi tarkastella erilaisia käyttäytymisen malleja ja ennakko-oletuksia sekä yksin että yhdessä. ”Oppimiskykyiset” keskustelut vaativat osallistujiltaan kykyä reflektoida omaa ajatteluaan. Näitä kykyjä vahvistaa erityisesti mentaalisten mallien (mental models) ja tiimioppimisen (team learning) disipliinit.

Käsitteellistäminen tarkoittaa Sengellä kykyä nähdä laajoja toimintaan vaikuttavia systeemeitä ja voimia sekä kykyä konstruoida näistä näkemisistä testattavia ja ymmärrettäviä ilmaisimia. Systeemiajattelu (systems thinking) on tämän taidon viljelyyn sopiva opinala, jota voi maustaa reflektiivisellä ja avoimella lähestymistavalla, jota puolestaan ruokkii työskentely omien mentaalisten mallien kanssa. Seuraavassa osiossa esitellään johtamisen käsitemalli, joka ohjaa tutkimaan omaa toimintaa muuttuvissa tilanteissa.

Kun uudet taidot ja kyvyt kehittyvät, emme näe enää maailmaa samanlaisena kuin ennen. Systeemiajattelu saa meidät näkemään rakenteita siellä, missä aiemmin emme huomanneet mitään järjestystä. Oppi mentaalimalleista ohjaa havainnoimaan ja avaamaan omien tulkintojemme umpiperiä. Kun mielen silmä tarkentuu, kehittyy myös herkkyyttä osallistua dialogeihin.

Henkilökohtaista hallintaa ja jaettua visiota ”metsästämällä” tulemme yhä enemmän tietoisiksi yhteisöhengen läsnä- tai poissaolosta. Samalla meille selviää, suuntautuuko toiminta vision suuntaan vai reagoidaanko vain ulkomaailman tapahtumiin. Jos visio ohjaa, uusi tietoisuus sulautuu vähitellen perusmuutoksiksi asenteissa ja uskomuksissa. Se ei koskaan tapahdu hetkessä, mutta kun niin käy, muutos kyntää syvältä koko yhteisön toimintakulttuuria.

Muutoksen Aaltonen

Mika Aaltosen (2007) organisaatioiden kehittämismallissa on kolme tilanne- eli kontekstityyppiä ja kolme johtoperspektiiviä, joihin kuhunkin liittyy erilainen tulevaisuusajantaju.[4]

Joskus organisaatio pääsee valitsemaan kontekstin, sitä paljon useammin konteksti ”valitsee” organisaation. Olennaista on, että johtamistyössä tunnistetaan ensisijainen konteksti ja valitaan toimenpiteet sen mukaan.

Lineaarisessa kontekstissa toimintaympäristö on pelkistetty syy-seuraus –suhteisiksi ilmiöiksi. Sellainen maailma on idealisoitu mutta tarpeellinen. Julkis- ja monopolitoimijoille lineaarinen konteksti on perustilanne. Strategisesti on tärkeää, että työyhteisön jäsenet tunnistavat organisaation tehtävän riittävän yhtenäisellä tavalla, ja että resurssit seuraavat työkysyntää. Oppilaitoksilla lineaarikonteksti on vallitseva, mutta tilanne on muuttunut. Opiskelijamäärä voi laskea tai sitä lasketaan, jolloin tulorahoitus ei enää kata menoja. Talous voi kiristyä muistakin syistä.

Kompleksinen konteksti poikkeaa lineaarisesta siinä, että jälkimmäisessä organisaation energia luodaan omista edellytyksistä, kun taas kompleksimaailmassa se tuotetaan liittoutumalla muiden kanssa. Monimutkaisessa asetelmassa on säännönmukaisuutta, mutta vaikutussuhteet ovat monensuuntaisia ja samanaikaisia, mikä tekee toiminnasta hankalasti ennustettavaa. Johtaminen edellyttää hyvälaatuista informaatiota omasta toiminnasta ja toimintaympäristöstä. Toisinaan sekään ei riitä vaan joudutaan toimimaan intuition varassa.

Nopean muutoksen tilassa toimintaympäristö saattaa kehittyä kaoottiseksi (disruptiivinen eli häiriökonteksti), jolloin monet lineaarisen maailman pelisäännöt eivät enää toimi ollenkaan. Lineaaritilanteessa syy-seuraussuhteet ovat selkeitä ja ilmiöt siksi ennustettavia ja toistettavia. Kaaostilanteessa niin ei ole kuin korkeintaan jälkiviisautena.

Pitkittynyt lineaaritilanne johtaa huonoon ympäristösopeutumaan. Yhtä lailla pitkä kaaoksessa eläminen uuvuttaa organisaation. Aaltosen resepti vaivoihin on yksinkertainen. Jos organisaatio toimii hyvin järjestyneessä lineaaritilanteessa, työnnetään toimijoita kohti kaoottista systeemiä, jossa uudet ideat ja uudenlaiset toimintatavat viihtyvät. Kaoottisessa tilanteessa vuorostaan tarjotaan toimijoille pelisääntöjä, joiden avulla toiminta saadaan tehostumaan.

Organisaatio – koulukin – voi ajautua kaoottiseen tilanteeseen kahdessa roolissa, joista sopeutuvaa roolia ei itse valita, vaan siihen joudutaan. Proaktiivista on itse aiheuttaa ”häiriö” ja avata esimerkiksi uusi toimintamuoto. Digitaalikameran keksiminen ja leviäminen on esimerkki häiriökehityksestä.  90-luvun alussa kauppoihin tuli heikkoresoluutioisia digikameroita, jotka eivät kuvanlaadussa pärjänneet edes halvimmalle analogiselle kertakäyttökameralle. Muutamassa vuodessa hinta putosi ja laatu parani. Digikuvauksen vastustamattomat piirteet alkoivat korostua, kun muukin ympäristö digitalisoitui ja verkottui. Kuvia napsittiin, muokattiin ja jaettiin tutuille lompakkoa kuormittamatta.[5] Koulupuolella viime vuosien “häiriöiksi” voi lukea verkkopalvelut ja suurin odotuksin myös ilmiöpohjaisuuden, jonka piiriin lasken myös pelipedagogian.

LINEAARINEN KOMPLEKSINEN HÄIRIÖ/KAAOS
VISIO- NAARINEN ENNAKOINTIArvioidaan tulevat muutokset ja valmistaudutaan niihin kehittämällä uusia taitoja, kykyjä ja toimintamalleja MISSIOVahvistetaan missiota, rakennetaan arvopohjaista johtotähteä UUSI JÄRKIOrganisoidaan uutta ymmärrystä, muotoillaan oma asema ja rajat uudelleen, haetaan outoja “viehättäjiä”, asetetaan ja poistetaan ehtoja ja rajoitteita
STRATE- GINEN VISIOVarmistetaan kiinnittyminen visioon, uudelleenallokoidaan olemassa olevat resurssit, korostetaan ongelmanratkaisua YHTEISTYÖOhjataan ja lisätään eri toimijoiden, ryhmien ja organisaatioiden välistä vuorovaikutusta LETTING COMELuodaan ympäristöjä ja kokeiluja, jotka mahdollistavat uusien toimintamallien ja -tapojen syntymiseen
TAKTINEN REAGOINTIHyödynnetään olemassa olevia mahdollisuuksia ja tilaisuuksia, uudelleenorganisoidaan toimintaa, otetaan käyttöön parhaita käytäntöjä TILANNETIETOAvataan strategisia keskusteluita, rakennetaan monipuolinen tosiasiapohja omasta toiminnasta ja toimintaympäristöstä LETTING GOAnnetaan väistämättömän tapahtua, minimoidaan negavaikutukset ja vahvistetaan muuta toimintaa
Johtoroolit eri konteksteissa (Aaltosen 2007 mallia soveltanut kirjoittaja)

Projektirahoitus on EU-aikana ollut eräänlainen häiriökontekstin rauhoittaja, joka mahdollistaa lineaarisen toimintakulttuurin, vaikka ympäristö on monimutkaisessa muutoksen tilassa. Murroksen häiriöt ja monimutkaisuus on mahdollista siirtää sivuun ja keskittyä rakentamaan tulevaisuutta, jonka uskotaan olevan tulossa. Kun projektijakso päättyyi, kohdataan kompleksinen maailma, jolloin olennaiseksi tehtäväksi tuli synkronoida kehitetty uusi toimintatapa olemassa oleviin instituutioihin. Siten oman taustaorganisaationi Nettilukio ja Nettiperuskoulu ovat päässeet vahvistumaan. Henkilö- ja ohjelmaresursseja keskitettiin sinne, missä oli kasvua, kysyntää ja tuloja.

Polarisoituva kehitys muodostaa ongelman, joka on ratkaistavissa kääntämällä vastakohtaisuus sulauttamiseksi. Peter Senge esittelee muutosmallin, jota tekijät kutsuvat U-käännökseksi. Sillä askelletaan prosessia, jossa vanhoista ajattelutavoista luopuminen johtaa merkittävään toiminnan muutokseen. Samalla se tulee kuvanneeksi organisaatiossa tapahtuvaa oppimisprosessia, jossa oppii yhtä lailla yksilö ja organisaatio. (Tikkanen 2006)

1      Epäily (suspending)

2      Uudelleenohjautuminen (redirecting)

3      Luopuminen (letting go)

4      Uudelle antautuminen (letting come)

5      Kristallisointi (crystallizing)

6      Mallintaminen (prototyping)

7      Institutionalisointi (institutionalizing)

[Taitto: Nämä 1-7 pitäisi saada seuraavaan U-kuvaan  (alla engl. versio), joka olisi tarkoitus siis olla suomenkielisenä. Tämä alla oleva yksinkertainen kuva pitäisi siis tehdä uudelleen.]

Organisaation muutosprosessi

Muutosprosessi käynnistyy epäilyksestä, että vanhat toimintatavat eivät enää päde. Kyse on omien ajattelumallien tunnistamisesta sekä näkemisestä ne osana laajempaa kokonaisuutta. Nykyhetkelle herkistyminen johtaa muutoksiin tietoisuudessa ja alkaa kuljettaa ajattelua uuteen suuntaan. Tärkeä vaihe on luopuminen vanhasta.

Muutosprosessin vaikein ja työläin vaihe lepää U:n pohjalla, jossa monet koulut tällä hetkellä ovat. Senge kuvaa vaihetta käsitteellä ”presencing”. Läsnä oleminen on tietoisuutta nykyhetkestä, kykyä katsoa vallitsevien ennakko-oletusten taakse ja avoimuutta uudelle. Kun vanhasta on kyetty luopumaan (letting go), täytyy uskaltaa antaa tulevaisuuden tulla (letting come). Tässä muutosprosessin ratkaisevimmassa vaiheessa kyse on yhteisen identiteetin muuntumisesta.

Kun identiteetti ja tahtomisen suunta on muuttunut, kiivetään U:n pohjalta ylöspäin. Syvä muutosprosessi on kivulias prosessi, joka vastapainoksi tarjoaa organisaatiolle ”kilpailuetua” tai koulun tapauksessa ehkä mieluummin tulevaisuuskestävyyttä. Ristiriidoista aiheutuva kipuilu on tunnusmerkki siitä, että ollaan oikealla mutkatiellä ja käydään läpi perustavaa laatua olevia yhteisöllisiä oppimisprosesseja. Tässä artikkelissa esitellään useita visiointharjoituksia, joiden vetoavulla on mahdollista “letting come”.

Tulevaisuudenkuvat ja skenaariot

Tulevaisuudenkuvat ovat tulevaisuuden tekemisen raaka-ainetta, joka paradoksisesti koostuu menneistä ja nykyisistä käsityksistä, havainnoista, tiedosta, peloista ja toiveista sekä mielikuvituksesta. Tällaiset kuvat voivat olla yksittäisiä ja toisiinsa kytkeytymättömiä tai yhtenäisiä kertomuksia, joista käytetään skenaario-nimitystä. Tulevaisuudenkuvien arvo on siinä, että niillä on väkevä vaikutus siihen, millaisena tulevaisuus lopulta toteutuu. Näitä mielenkuvia on sekä yksilöillä että yhteisöillä. Murrosaikoina kuvat ovat hämmentävästi keskenään ristiriitaisia.

Ikujiro Nonaka on kuvannut, miten ihminen on päätöksentekoprosessissa kosketuksissa tietämyksensä kätkössä oleviin varantoihin, ns. hiljaiseen tietoon (tacit knowledge). Tulevaisuudenkuvat[6] heijastavat tätä hiljaista tietoa, joka perustuu koettuihin mahdollisuuksiin, vaihtoehtoihin, uhkiin ja toiveisiin. Oppivia organisaatioita tutkivaan traditioon kuuluu hiljaisen tiedon kaivumenetelmä “History Learning method”, josta tässä esitellään Tacitix-niminen Delfoi-sovellus.

Tulevaisuuden skenaario perustuu aina vahvasti nyt käytettävissä olevalle tiedolle. Skenaario voi edetä kohta kohdalta nykyhetkestä tulevaisuudentilaan (ennakoivat skenaariot, forecasting) tai vaihtoehtoisesti tulevaisuudentilasta nykyhetkeen (normatiiviset skenaariot, backcasting).

Parhaimmillaan skenaariot[7] ovat sisällöllisesti johdonmukaisia, uskottavia ja tunnistettavia kertomuksia, jotka tutkivat tulevaisuuteen johtavia polkuja sekä päätöksenteon ja päätösten seuraamusten välistä suhdetta. Merkityksellistä ei ole, tapahtuuko jokin kuvattu asia tulevaisuudessa vai ei. Sen sijaan oleellista on kysyä, millaisia päätöksiä ja valintoja pitäisi nyt tehdä, jotta skenaarioiden avulla esiin nousevat mahdolliset negatiiviset tulevaisuudet eivät toteutuisi, ja toivottavat positiiviset tulisivat mahdollisimman todennäköisiksi.

Skenaarion realistisuus ei tarkoita sitä, noudattaako tuleva todellisuus siinä esitettyjä tapahtumaketjuja ja ilmiöitä, vaan sitä, miten laajasti ja ytimekkäästi skenaario pystyy kuvaamaan jotain tulevan todellisuuden osa-aluetta. Skenaarion hyvyyden tai huonouden ainoa arviointikriteeri on se, kuinka hyvä työkalu skenaario on päätöksenteossa tässä ja nyt.

Hyvä skenaario vaikuttaa tulevaisuuteen jo ilmaisemalla tekijöilleen, millaisia vaihtoehtoja on olemassa. Näin esimerkiksi uhkaskenaario voi tehdä itsensä mahdottomaksi jo pelkästään sillä, että se on piirretty näkyviin. On muistettava, että skenaariotyöskentelyn pohjalta luotu kuva tulevaisuudesta ei itsessään ole todellisuutta eikä se ole skenaariotyöskentelyn tarkoituskaan. Sen sijaan skenaario on monien mahdollisten tulevaisuuksien joukosta esiin nostettu kuva siitä, millainen tulevaisuus voisi olla – se on siis puhdas luonnos luonnollisista tai odotettavissa olevista tapahtumien kuluista.

Skenaariot toimivat työkaluna, jolla pyritään kehittämään näkemystä siitä, millainen olisi toivottava tulevaisuus ja millä tavalla sen toteutumista voidaan edistää valinnoilla ja päätöksillä. Yhtenä tulevaisuusjäsentäjänä esitellään “työkaluosastolla” skenaariotypologia, jonka avulla on mahdollista nopeastikin luonnostella tulevaisuuden vaihtoehtoja.

Trendejä ja drivereita

“Driving force” on käsitepari, joka auttaa ymmärtämään ja tutkimaan niitä toimintaympäristön syviä kehityskulkuja (trendejä, megatrendejä), joilla on merkittäviä vaikutuksia kulloinkin tarkasteltavan ilmiön kannalta. Muutosvoimat muovaavat yhteiskuntaa ja todellisuutta, koska ne – usein kätketysti – vaikuttavat ihmisten tapaan tehdä päätöksiä ja valintoja.

On muutosvoimia, jotka ovat ennaltamääräytyneitä kuten ajan kulkusuunta, kuolema ja luonnonlait. Osaan muutosvoimista liittyy korkea toteutumisen todennäköisyys, vaikkeivat ne luonnonlakeja olekaan. Tällaisia tekijöitä ovat esimerkiksi väestön ikärakenteen muuttumiseen liittyvät asiat – tämän päivän koululaiset ovat huomispäivän työntekijöitä ja nyt työssäkäyvät tulevaisuuden eläkeläisiä, joista silloin työssä käyvien on pidettävä huolta.

Tulevaisuudentutkimuksessa puhutaan nousevista, vakaana pysyvistä tai laskevista trendeistä, joiden kulkua om mahdollista mitata ja ennakoida. Muuttujien taustalla vaikuttaa niihin liittyviä perususkomuksia, jotka usein otetaan annettuina ja joita ei tarvitse kyseenalaistaa päätöksiä ja valintoja tehtäessä. Nämä perususkomukset vaikuttavat siihen, miten näemme maailman ja millaisina oletamme asioiden toteutuvan.

Ilmiöt ovat epäjatkuvia, kerran tapahtuvia tai jo pitkään olemassaolleita trendejä, jotka syystä tai toisesta päättyvät tai muuttuvat oleellisesti toisenlaisiksi. Kyse on silloin muuttuvista tai murtuvista trendeistä. Näihin ilmiöihin liittyy paljon kriittisiä epävarmuustekijöitä. Vaikka emme tietäisikään, miten nämä ilmiöt muuttuvat ja muuttavat maailmaa, voimme kuitenkin tietää, että niin todennäköisesti tapahtuu. Maailman talouteen liittyvä kehitys on tällainen kriittinen epävarmuustekijä. Kerta kerran jälkeen se yllättää eikä vähiten sen vuoksi, että se on jatkuvan manipuloinnin kohteena, vaikka usein tuleekin kuvatuksi luonnonlain kaltaisena ilmiönä. Hyödyllistä pohjakarttatietoa on toki olemassa vaikkei välttämättä kaikkien tarvitsijoiden tiedosssa vai tiesitkö seuraavan.

Vuoteen 2030 mennessä työmarkkinoille tulee noin miljardi uutta kehittyvien maiden työntekijää. Mitä se merkitsee talouden painotuksille ja miten se vaikuttaa siirtolaisuuteen ja huoltosuhteensa kanssa painiville vanhoille teollisuusmaille? Sekin tiedetään että liuskekaasun tuotanto muuttaa Yhdysvaltojen aseman energiamarkkinoilla tuojasta viejäksi. Vaikutus öljyn hintaan tuskin voi olla muuta kuin laskeva. Tutumpia ovat kalkyylit, jotka ennustavat ilmaston lämpenemistä parilla asteella vuosisadan puoliväliin ja 3-6 asteella vuosisadan loppuun. Nämä ennusteet tekevät toisesta edellisen artikkelin regressioskenaariosta pelottavan todennäköisen. (Global trends http://www.globaltrends.com/)

Megatrendejä voidaan kuvitella eräänlaisina trendien kimppuina, ilmiökoosteina, jotka suuntautuvat johonkin määrättyyn suuntaan. Megatrendiä on hankala irrottaa muusta todellisuudesta. Aikaisemmin oli tapana laatia megatrendien listoja, joissa kirjattiin sellaisia ilmiöitä kuin globalisaatio, verkostoituminen, ekologisen tietoisuuden kasvu, väestön vanheneminen jne. Niiden käyttö on vähentynyt, kun huomattiin, että erillisiltä näyttävät megatrendit ovat yhden ja saman ilmiön eri kääntöpuolia ja sidoksissa toisiinsa.

Monet tekijät vaikuttavat siihen, että elämäämme virtaa vakautta ja muuttumattomuutta. Trendit jatkavat kulkuaan. Ajan kuva jäykistää perususkomuksemme, mikä on välttämätöntä, jotta yhteisöjen ja yhteiskuntien koheesio on riittävä turvaamaan rauhallisen kehityksen. Ei ole kuitenkaan samantekevää, minkälainen uskomusjärjestelmä ihmisten päässä kulloinkin on. Tiedetään että toisiinsa luottavat yhteisöt menestyvät muita paremmin. Se tekee usein myös tolerantiksi muutokseen ja herkistää ympäristössä tapahtuviin muutoksiin.

Signaaleita ja systeemiajattelua

Finpro Foresightin (http://www.finpro.fi/foresight) tunnistamia uusia ilmiöitä ovat mm. teknohoiva, taskukokoinen elämä, innovatiiviset itsepalvelukonseptit, räätälöity henkilökohtaisuus sekä erilaisten palveluiden yhdistelmät. Ne on tunnistettu aikaisessa kehitysvaiheessaan heikkoina signaaleina ja nyt odotellaan niiden kypsymistä. Tuloaan tekevät terapeuttiset eläinrobotit ja terveysarvoja mittaavat anturit, älykkäät tekojäsenet ja etäkirurgia. Heikkoja signaaleita ne eivät ole olleet enää aikoihin. Signaalibongaajan pitää olla liikkeellä paljon aikaisemmin.

Heikoilla signaaleilla (weak signals) tarkoitetaan Mika Mannermaan mukaan ”ilmiöitä, jotka ovat oraalla ja joilla ei yleensä ole historiaa, trendiä tai muuta selvästi tunnistettavaa menneisyyttä, mutta jotka voivat tulevaisuudessa muodostua aivan keskeisiksi ilmiöiksi ja vaikuttajiksi.” Heikko tulevaisuussignaali on muutoksen ensioire, joka tulee tyypillisesti vahvaksi yhdistymällä toisiin signaaleihin. Jotta heikko tulevaisuussignaali olisi ’oikeasti’ olemassa, se vaatii 1) tukea, 2) kriittistä massaa, 3) vaikutusavaruutensa kasvua ja 4) asialle omistautuneita toimijoita eli ’soihdunkantajia’. Heikon signaalin havaitsevat muita useammin edelläkävijät tai erityisryhmät, eivät välttämättä perinteiset asiantuntijaryhmät, jotka turvaavat intressejään.[8]

Brian Coffman (1997)[9] on kuvannut heikkojen signaalien tuntomerkkien. Hänen kontekstinsa on yrityselämä, joten korvaan yritys-sanan tässä yhteydessä koululla. Heikko signaali on:

1      idea tai trendi, joka vaikuttaa kouluun tai koulun toimintaympäristöön

2      uusi ja yllättävä signaalin vastaanottajan näkökulmasta

3      joskus vaikea huomata ”kohinan” ja muiden signaalien keskeltä

4      uhka tai mahdollisuus koululle

5      usein sellaisten ihmisten aliarvioima, jotka tietävät asiasta

6      omaa viiveajan, ennen kuin kypsyy ja muuttuu valtavirraksi

7      edustaa mahdollisuutta oppia, kasvaa ja kehittyä

Ympäristömme pursuaa heikkoja signaaleja. Vaikeus on relevanttien signaalien erottaminen kohinan seasta. Parhaiten relevantit signaalit erottaa, jos tuntee hyvin alan, josta on signaaleita etsimässä. Lääkäri tunnistaa kiinnostavat signaalit lääketieteen alalta, opettaja uudesta oppimisesta. Lopulta vasta tulevaisuus paljastaa, mikä ilmiön poikanen ennakoi jotain merkityksellistä. Elinkeinoelämässä heikoille signaaleille ovat syntyneet nousevat markkinat, kun varhaiselle signaalin poimijalle on tarjolla arvaamaton kilpailuetu.

Heikkojen signaalien rinnalla on käytetty käsitteitä “villi kortti” (wild card) (Inayatullah 1996). Villit kortit poikkeavat heikoista signaaleista siinä, että muutos tapahtuu äkillisesti. Signaalien tavoin villillä kortilla ei ole historiaa, sitä ei voi ennakoida aikasarjoilla.

Aivan toiselta laidalta kuin heikot signaalit tai villit kortit lähestyy tulevaisuutta systeemiajattelu, jolla on vankka sija tulevaisuuksientutkimuksessa. Sen visiojohtamiseen soveltuva muoto on Peter Checklandin kehittämä pehmeä systeemimetodologia (soft systems methodology)[10], jota käytetään sekä tutkimusmenetelmänä että organisaatioiden kehittämisen työkaluna.

Systeemiajattelu

Pehmeässä systeemimetodologiassa ilmiöitä tai toimijoita (esimerkiksi koulu) tarkastellaan systeemeinä. Näin on mahdollista erottaa ne ympäröivästä kokonaisuudesta omaksi erilliseksi oliokseen, jota voidaan tutkia ja jonka toimintaan ja rakenteisiin voidaan vaikuttaa. Samalla voidaan erotella systeemin ja sen ympäristön väliset energian ja informaation virtaukset ja jännitteet. Jotta systeemin toiminta olisi ymmärrettävää, on selvitettävä tarkastelunäkökulman kannalta oleelliset systeemin alasysteemit ja arvioida sitten niiden merkitystä kokonaisuuden kannalta.

Pehmeä systeemimetodologia on toimintatutkimuksen ’murre’, jossa kiinnitetään erityistä huomiota tulevaisuuteen kätkeytyneisiin mahdollisuuksiin nykytoiminnan suuntaajana ja vaikuttajana. Lähtökohtana ovat ihmiset ja heidän muodostamansa systeemit (organisaatiot, ryhmät), joille on yhteistä tarkoituksellinen ja tavoitteellinen toiminta. Näihin pyrkimyksiin ja tarkoituksiin voidaan perustaa tulevaisuusvisio, joka kuvaa haluttua ja mahdollista organisaation tulevaisuustilaa. Kun sitä verrataan organisaation nykytilanteeseen, saadaan näkyville dynaaminen jännite olevan ja tulevan välillä.[11] Matka haluttua tulevaisuustilaa kohti voi alkaa.

Kun systeemiä analysoidaan ja kun sen toiminnasta rakennetaan malli, on ensin määriteltävä sen alasysteemit.[12] Samalla selvitetään alasysteemien välinen sekä ulkoinen informaation ja energian vaihdanta, kontrollijärjestelmät, ja toimijat. Suurin haaste on siinä, mitä alasysteemejä, toimintoja ja prosesseja valitaan mukaan ja mitä ei.

Koulun kannalta olennaisia alasysteemeitä ovat toisaalta järjestelmä, jolla opetus organisoidaan ja toisaalta se, miten opiskelijat oppivat. Systeemimäärittelijästä riippuu, laskeeko hän kodin (vanhemmat) mukaan systeemiin vai systeemien väliseen vuorovaikutukseen. Sama koskee hallinnon alasysteemiä, joka korottuu suhteiksi kunnan opetusvirastoon. Systeemin, sen alasysteemien ja ulkoisten järjestelmien määrittely ja rajankäynti tuo järjestystä organisaation kehittämiseen. Sama koskee systeemiosien välisten suhteiden kuvausta ja pohdintaa.

Systeemiajattelu tarjoaa syklisen toimintatutkimuksen tavoin monta mahdollisuutta kehittää koulun tai muun organisaation toimintaa. Jokaista alasysteemiä voi kehittää ja jokaisen relaation informaation kulkua ja laatua parantaa. Myönteinen muutos jossain alasysteemissä saattaa aikaansaada yllättäviä positiivisia vipuvaikutuksia muualla systeemissä.[13]

Prosessi sisältää seitsemän toisiaan seuraavaa vaihetta. Niiden kautta käydään vaiheittain läpi organisaation eri toiminnot ja laaditaan sen tuotoksena tilannekuva siitä, millaisiin muutoksiin organisaatiossa pitää ryhtyä, jotta ongelmat saataisiin ratkaistua. Lähtökohtana on ajatus siitä, että samalla kun on olemassa todellinen, näkyvä toiminta, siitä voidaan laatia myös systeeminen kuva. Tämä pelkistetty systeemikuva kertoo toiminnan dynamiikasta enemmän kuin jollain muulla tavoin saataisiin selvitetyksi.

Kaksi ensimmäistä vaihetta kuvailee ongelmatilanteen määrittelyä ja ymmärtämistä. Kolmannessa vaiheessa määritellään organisaation (systeemin) perustoiminnot, jotka myös käsitteellistetään ja mallinnetaan vaiheessa neljä. Viidennessä syklissä vertaillaan organisaatiota (systeemiä) siihen, mitä sen pitäisi olla tai mitä sen halutaan tulevaisuudessa olevan. Ideaalitilaa voi nimittää organisaation visioksi, jota kohti toimintaa lähdetään kuljettamaan ensin muutoskuvauksin ja viimeiseksi “keinonnetaan” tie visioon. Siinä on osansa myös henkilöstöä sitouttavilla toimilla.

Pehmeä systeemimetodologia on vision rakentamisen metodi, mutta samalla myös systemaattinen ohjelma, jossa edellytetään suunnitelmallista kehittämistoimintaa ja muita menetelmiä, joiden avulla selvitetään omaa tilannetta, hahmotetaan tulevaisuuksia ja valitaan niistä haluttavin.

Delfoi – asiantuntijamenetelmä

Antiikin ihmisille tulevaisuuksia oli vain yksi. Jumalat sen tiesivät, mutta olivat kitsaita jakamaan tietoaan ihmisille. Välitysinstituutioksi kehittyi Delfoin temppeli ja oraakkeli-instituutio, jolta tulevaisuudentutkimuksen suosituin metodi on saanut nimensä. Antiikin oraakkeli ennusti “varmaa tietoa”, kun tämän päivän oraakkelit tekevät ennusteita tai laativat skenaarioita.[14]  Nyky-ymmärryksen mukaan ”oikeita” tulevaisuuksia on useita kuten aiemmin todettiin.

Modernin Delfoin eri versioita ovat läpi sen lyhyen historian yhdistäneet samat tunnuspiirteet: vastaajien nimettömyys (anonyymisyys), asiantuntijuus ja prosessin palautteisuus eli kierroksellisuus (iteratiivisuus). Menetelmä kuvataan suhteellisen perusteellisesti, koska koko työkaluosasto perustuu Delfoihin. Ennen kuin mennään tarkemmin menetelmän ominaispiirteisiin, lyhyt konkretisoiva kuvaus prosessin kulusta.

Theodore Gordon kuvaa alkuperäisen Delfoi -tekniikan perusvaiheet avaruusesimerkin kautta. Tehtävänä on arvioida, milloin ihminen laskeutuu ensi kerran Marsiin. Sen selvittämiseksi kootaan 15–35 henkilön ryhmä erityyppisiä asiantuntijoita (avaruustutkijoita, tähtitieteilijöitä, raketti-insinöörejä), joilta kultakin kysytään aluksi aika-arviota Marsiin pääsemisestä. Toisessa vaiheessa vastaajille näytetään ensimmäisen kyselykierroksen vastausjakaumat, ja poikkeavien vastausten esittäjiä pyydetään tarkistamaan kantaansa tai perustelemaan näkemyksensä. Kolmannessa vaiheessa täydennetty ja tarkistettu ryhmätulos esitetään kaikille vastaajille, joita kannustetaan vielä kerran täydentämään ja tarkistamaan vastauksensa ja argumenttinsa. Tavoitteena voi olla konsensus parhaasta arviosta tai useita perusteltuja arvioita, joilla on vaikutusta ainakin avaruusohjelman rahoitukseen.

Metodin avaintoimijoita ovat asiantuntijaryhmä (paneeli) ja manageri, joka suunnittelee ja ohjaa kierroksittaista prosessin kulkua. Tutkimisen tai kehittämisen kohdetta kuoritaan esiin kuin sipulia. Tässä metaforassa paneeli on sipuli ja manageri kuorija.

Murroksen murtovälineitä

Jos haluat opettaa ihmisille uusia ajattelutapoja, älä vaivaudu opettamaan heitä. Sen sijaan anna heille työkalu, jonka käyttö johtaa uuteen ajatteluun.” Metodit ja työkalut auttavat kehittämään niitä kykyjä, jotka luonnehtivat oppivaa organisaatiota eli aspiraatiota, reflektiota ja keskustelua sekä käsitteellistämistä, joita alkukappaleissa kuvattiin.

Teoria[15] on samaa sanajuurta kuin teatteri. Ihmiset keksivät sen samoista syistä kuin he löysivät teatterin. Molemmissa tuodaan julkiseen tilaan ideoiden ”näytelmä”, joka auttaa paremmin ymmärtämään maailmaa jossa elämme. Tieteessä laitetaan kokemuksistamme kertynyt data järjestykseen ja siihen pyritään myös esimerkiksi Delfoi-metodin käytöllä. Näytelmä-metafora kuvaa toisellakin tapaa sitä prosessia, joka toistuu kaikissa esiteltävissä metodivariaatioissa. Metodityökalut ovat prosessikäsikirjoituksia, joita “näyttelijät” voivat haluamallaan tavalla muuttaa ja muokata.

Oppivien organisaatioiden opetuksissa kuvataan, miten uudet teoriat tunkeutuvat käytännön maailmaan, kun ne puetaan metodeiksi ja työkaluiksi. Metodi on silloin systemaattinen menettelytapojen ja tekniikoiden joukko, jolla hoidellaan tietyt asiat tai ratkaistaan tietyt ongelmat. Työkaluilla taas tehdään tai valmistetaan jotakin. Ero metodin ja työkalun välillä on liukuva. Skenaariometodilla synnytetään tulevaisuustietoisuutta, ja skenaariotyökalulla rakennetaan tulevaisuuskuvia. Käytännössä samalla konseptilla syntyy molempia.

Teorioilla, metodeilla ja työkaluilla on oma luomissyklinsä. Teorioiden luominen ohjaa sellaisten metodien ja työkalujen valmistamiseen, joissa on uusia näkökulmia ja jotka tuovat uutta informaatiota, jolla puolestaan voi parantaa teoriaperustaa, jonka voi operationalisoida menetelmiksi ja työkaluiksi jne. Näistä sykleistä elää taiteen, tieteen ja teknologian evoluutio.

Joskus teoria torjutaan tarpeettomana ja halutaan keinovalikoima suoraan käyttöön. Samalla tavalla haluamme ensisijaisesti lääkettä vaivoihimme emmekä niinkään teoriaa siitä, mistä tauti johtuu. Riittää kun lääkäri, joka lääkkeen määrää, tietää mistä on kyse. Valitettavasti oppiva työyhteisö joutuu ottamaan lääkärinkin tehtävät hoitaakseen. Teoriattomat metodit ja työkalut jättävät yhteisön pulaan. Ei sama 400 milligramman Burana auta kaikkiin kipuihin. Siksi jokaiseen metodikäyttöön toivotaan yhdistettävän jälkikeskustelua ja sen uteliasta pohtimista, mistä on kyse.

Seuraavilla sivuilla esitellään toistakymmentä tulevaisuusvisioinnin mallia, jotka samalla esittelevät eDelfoi -työkalun erilaisia tekniikoita. Useimmat sopivat suoraan visiojohtamisen työkaluiksi, osa soveltuu myös pedagogisten sisältöjen kehittämiseen. Yhteistä kaikille on pyrkimys tunkeutua tulevaisuuteen tavalla, jossa tehdään tilaa useille tulevaisuusvaihtoehdoille ja niiden perusteluille.

Kukin visiosovellus esitellään yhdellä tavalla toteutettuna, mutta monet muut metodiyhdistelmät ovat yhtä mahdollisia. Lähi- ja verkkomoduleita yhdistellen visiotyöskentelyn voi sopeuttaa monenlaisiin aikatauluihin. Olennaista on päätyä prosessin jossain vaiheessa keskusteluihin, joissa jaetaan sekä yhteinen että erityinen tulevaisuustieto sekä hahmotellaan kuvaa haluttavasta tulevaisuudesta. Siinä ei ole enää kyse vain olemassa olevan (tulevaisuus)tiedon kokoamisesta, vaan myös sen yhteisestä rakentamisesta.

Verkkotyökalut ja -aineisto mahdollistavat sen, että kukin konsepti on skaalattavissa laajaan käyttöön. Mikään ei estä johtoryhmästä käynnistettyä tulevaisuusskenarointia laajentumasta koko kouluyhteisöön opiskelijat ja vanhemmat mukaan lukien. Useimmissa visioharjoituksissa keskeisiä toimijoita ovat manageri(t) ja paneeli. Manageri valmistelee, ohjaa ja dokumentoi ohjelma-avusteisesti visiointityön. Paneeli on asiantuntijaryhmä, joka tuottaa tulevaisuuskuvat ja niiden perustelut. Joissakin sovelluksissa mainitaan myös tilaaja, joka kuvaa prosessin toimeksiantajaa, joka voi siis olla muukin kuin manageri.

Oppimisen tulevaisuus -barometri

Oppimisen tulevaisuus –barometri on yhtäältä rakennettu signaloimaan epäjatkuvuuksia ja luomaan päätöspohjaa oikeille ajoituksille muuttaa suuntia silloin, kun se on tarpeen. Toisaalta barometrin avulla käynnistetään ja levitetään keskustelua tulevaisuuden vaihtoehdoista, kun kyseessä on oppiminen tai sen edistämisen institutionaaliset muodot kuten koulu ja opettajuus. Tällaisena barometri on luonteeltaan laadullisen ennakoinnin työkalu, joka dokumentoi paneelin välittämänä mahdollisia muutossuuntia perusteluineen keskustelujen, tutkimuksen ja päätöksenteon pohjaksi

Peruskoulun tulevaisuus

Perusopetuksen tulevaisuus katetaan 36 tulevaisuusteesin avulla. Ne on jaettu kolmeen kyselyyn, joihin pääsee vastaamaan Tomut-delfoin tai eBarometri -sivuston kautta.

I

TEEMA KOULU JA OPPIMINEN

1

Kouluopetuksen ainejakoisuus Peruskoulun ”lukujärjestys” jakautuu suhteellisen tasan ainepainotteisen (väline- ja harjoitusaineet) ja toimintapainotteisen (ilmiöt, projektit, teemat) opetusohjelman välillä.

2

Koulusta toimintakeskus Vuonna 2030 koulut ovat avoimia oppimis- ja tapahtumakeskuksia, joissa on yhdistetty eri koulumuotojen, kirjastojen, liikunta- ja kulttuurielämän palveluita. Oppimis- ja tapahtumakeskuksina koulut pääsevät integroimaan formaalia ja informaalia koulutusta ja oppimista toisiinsa.

3

Metataitojen arviointi Arviointi ja oppilaan saama palaute kohdistuu ensisijaisesti oppimisen meta- ja syvätaitoihin ja tapahtuu enimmäkseen oppilaan ja opettajan välisessä dialogissa.

4

Oppivat ryhmät Luokkien tai luokattoman mallin asemesta oppilaista muodostetaan pysyviä 6-8 hengen ryhmiä, jotka oppivat yhdessä.

5

Hitaan oppimisen tila Kaikissa kouluissa on hitaan oppimisen tiloja, joissa ei ole tietokoneita, ei verkkoyhteyttä eikä muutakaan teknologiaa lukuunottamatta ehkä liitutaulua, kyniä ja paperia sekä lehtiä ja kirjoja.

6

Oppimistulokset Suomalainen peruskoulu on pudonnut kansainvälisten oppimisvertailujen kärjestä.

7

Yhtenäinen opettajakoulutus Opettajakoulutus on yhdistynyt ja tuottaa kelpoisuuden yhtenäisen perusopetuksen opettajaksi. Tältä kelpoisuuspohjalta voi erikoistua erityisopetukseen, maahanmuuttajaopetukseen jne.

8

Yleissivistyksen näyttö Yleissivistävään koulutukseen on kehitetty oma näyttö(tutkinto)järjestelmä.

9

Monialainen opetustiimi Vuonna 2030 kunkin (perusopetuksen) vuosiluokan vastuuopettajalla on käytössään riittävä opetusresurssi, jonka avulla hän voi tiimiyttää opetusta toisten opettajien, koulun ulkopuolisten asiantuntijoiden ja vapaaehtoisten avustajien, esimerkiksi vanhempien, avulla.

10

Koulu ympäristönsä kehittäjänä Koulut ottavat mutta myös saavat tehtäviä ylläpitäjältään tutkia, selvittää tai valmistella toiminta-alueensa palveluja (ympäristö, liikenne, terveys, kirjasto, harrastus) osana koulun oppimis- ja opetustehtävää.

II

TEEMA KOULU JA YHTEISKUNTA

11

Ilmastonmuutos ja globaali tasa-arvo Jokaiselle suomalaiselle on määritelty vuosittainen hiilidioksidipäästökiintiö, jonka voi käyttää haluamallaan tavalla.

12

Tiedonvälitys Tiedonvälitys nojaa enemmän ihmisten väliseen viestintään kuin massaviestimien lähetystoimintaan.

13

Euroopan integraatio Peruskoulun aloittamisikä ja rakenne harmonisoidaan Euroopan unionissa.

14

Demokratia Kansalaiset osallistuvat päätöksentekoon vaalien välillä tietoverkoissa tapahtuvilla, jatkuvilla kansanäänestyksillä.

15

Älymanipulaatio Älykkyyttä edistäviä geenejä on tunnistettu ja muutamat vanhemmat käyttävät geenimanipulaatiota parantaakseen jälkeläistensä älykkyyttä.

16

Osallistuva oppiminen Koululaiset osallistuvat kouluaterioiden valmistamiseen ammattihenkilöstön tukemana.

17

Elinkeinoelämä ja koulut Koulut hakevat lisärahoitusta yhteistyöllä paikallisen elinkeinoelämän kanssa sekä lahjoituksina ja perintöinä.

18

Kansalaisuusvelvollisuus 17-29 -vuotiaat suomalaiset suorittavat 11 kuukauden kansalaispalveluksen.

19

Islamilainen peruskoulu Suomeen on perustettu ensimmäinen islamilainen peruskoulu.

20

Kollektiivinen älykkyys Suomen Akatemia ja Sitra ovat perustaneet ohjelmia kollektiivisen älykkyyden tutkimiseksi ja kehittämiseksi.

III

TEEMA OPPIMINEN JA YHTEISKUNTA

21

Oppivelvollisuusikä Oppivelvollisuus alkaa viisivuotiaana.

22

Lahjakkuus Koulun päätavoite on tasa-arvon sijaan jokaisen lapsen lahjakkuuden esille kaivaminen ja tukeminen.

23

Yhteinen aika Jatkuva kiire ja tehokkuusajattelu on työnnetty syrjään. Vanhempien, opettajien ja terveysviranomaisten on epäsopivaa perustella nuoren kohtaamattomuutta kiireellä, resurssipulalla tai ajankäytön ongelmilla.

24

Suomen kieli Suurissa kaupungeissa joka toinen perhe valitsee lapsilleen englanninkielisen perusopetuksen.

25

Nollatoleranssi Suomalaisissa kouluissa on rasismin ja vihapuheen nollatoleranssi. Rasistinen kommentti tai toiminta johtaa lapsen tilapäiseen erottamiseen.

26

Virtuaalimaailma Merkittävä osa jokapäiväisestä koulunkäynnistä tapahtuu virtuaalitodellisuudessa.

27

Ulkoistettu opetus Kunnat lakkauttavat opettajien vakanssit ja ostavat opetuspanokset keikkaopettajafirmoilta. Palkkiot on sidottu opetussuoritteisiin, opettajan osaamiseen, maineeseen ja kykyyn neuvotella sopimuksensa.

28

Alueellinen tasa-arvo Suomessa on alueita, joilla ei tarjota perusopetusta

29

Oppimisympäristöt Toiminta verkossa, työpaikoilla, järjestöissä ja julkisella sektorilla muodostaa luonnollisen ja tavallisen tavan oppia, ja koulun toiminnallinen yhteys ympäröivään yhteiskuntaan on sisäänrakennettu opetussuunnitelmiin.

30

Jatkuva oppiminen Jatkuva uusien kykyjen, voimavarojen ja taitojen hankkiminen on paras tulevaisuuden selviytymisstrategia. Sitä varten koulun oppisisällöt on perattu, oppiaineita on hävinnyt ja olemassa olevistakin oppiaineista on poistettu valtava määrä turhaa ja vanhentunutta.

31

Eläkeläiset kouluun Eläkeläiset osallistuvat erilaisin tavoin ja toimintamuodoin koulun työhön.

32

Kotikoulu Huoltajalähtöisen kotiopetuksen määrä Suomessa on moninkertaistunut vuoden 2010 tasosta (n. 300 kotioppilasta).

33

Relevantti tieto Vuoden 2030 koulussa dynaaminen ja staattinen tieto on erotettu käsitteellisesti toisistaan. Ensin mainittu on tietoa ilmiön tai oppiaineen keskeisistä käsitteistä ja niiden keskinäisistä suhteista. Jälkimmäisessä on kyse tiedettävistä tapahtumista ja asioista kuten siitä, että Luang Prabang on kaupunki Mekong-joen rannalla Pohjois-Laosissa. Opetuksen ja opettajan ensisijaisena tehtävänä on huolehtia dynaamisen tiedon välittymisestä ja prosesseista, joiden avulla staattinen tieto tarttuu ja karttuu omaksuttuun dynaamiseen käsite- ja tietokarttaan.

34

Sosiaalinen media Sosiaalinen media on vuoteen 2030 mennessä mullistanut tapamme tuottaa ja jakaa tietoa. Koulussa se on merkinnyt sitä, että mm. ”yhteistoimintakyky, ryhmädynaamiset taidot yms. kehittyvät samalla, kun koulu toteuttaa primaaritehtäväänsä tietojen ja taitojen opettajana”.

35

Itseoppiminen ja oppimisympäristöt Vuoden 2030 peruskoulussa opetellaan ja opitaan kyky organisoida — valita ja toteuttaa — omaa oppimista sekä myöhemmän koulutuksen että työ- ja kansalaistoiminnan resurssiksi. Rikastuvat fyysiset ja virtuaaliset oppimisympäristöt mahdollistavat erilaiset oppimisen polut ja tavat, joiden itseohjautuvasta käyttötaidosta tulee yksi sivistyksen avaintaidoista.

36

Opettaja sivistysagentiksi Vuonna 2030 peruskoulun opettaja(kunta) on yhteiskunnan tärkein sivistysagentti, joka moniammatillisen yhteistyön johtajana sekä formaalin ja informaalin oppimisen sillanrakentajana ohjaa oppilaita riittävään yleissivistykseen, joka on elinikäisen oppimisen tiedollinen ja asenteellinen perusta.
Perusopetuksen teesit

Tulevaisuusteesit ovat hitaassa kiertoliikkeessä kohti ratkaisuaan. Ratkaisu voi luonnollisesti olla kummin päin vain. Paneeli voi kallistua opetuksen ulkoistuksessa kumpaan laitaan tahansa. Muistetaan tässäkin yhteydessä, ettei paneelin ratkaisu ole vielä todellisuutta, vaikka se sitä kohtuullisella luotettavuudella ennakoikin, kun vipuvartena ovat argumentit puolesta ja vastaan.

 

Perusopetuksen teesikartta teemoittain asemoituna

Valittuja paloja barometrin tuloksista esitellään tulevaisuuden kompetensseja ja koulua käsittelevässä artikkelissa ja barometriraporteissa[16]. Perusopetuksen barometri sopii opetushenkilöstön tulevaisuusvisiointiin joko kokonaisena tai kyselyosio kerrallaan toteutettuna. Tässäkin tapauksessa paras teho saavutetaan, jos käynnistävä tulevaisuusarviointi (yksi tai useampia kyselyitä) tehdään koko työyhteisön kesken samanaikaisesti ja ohjattuna.

 

Työkalut ja aineisto: Delfoi-tomutus http://edelfoi.fi/tomut: Oppimisen tulevaisuus 2030, eBarometri http://www.ebarometri.fi .

Lukion tulevaisuus

Lukion tulevaisuusbarometri käynnistettiin vuosi perusopetuksen barometrin jälkeen samalla, kun perusbarometrista tehtiin ensimmäinen seurantamittaus. Lukio tiivistettiin 12 tulevaisuusväitteeseen, joihin otti kantaa alkuperäinen paneeli täydennettynä muutamilla lukioasiantuntijoilla.

IV

TEEMA LUKIO

1

Tarkoitus Lukio-opiskelussa keskeistä on autenttisten ongelmien pohdinta ja ratkaisujen etsiminen Suomen ja maailman kysymyksiin.

2

Koko ikäluokan koulutus Vuonna 2030 jokainen peruskoulusta päättötodistuksen saanut jatkaa välittömästi opintojaan joko lisäopetuksessa, ammatillisessa peruskoulutuksessa tai lukiossa.

3

Tiedon tuottaminen ja jakaminen Nuoret hankkivat laajan yleissivistyksen sosiaalisessa mediassa ja lukion tehtäväksi jää yhä enemmän erityisosaamisen ja ajattelun opettaminen.

4

Osaamisen tunnistaminen ja tunnustaminen Lukiosuorituksia voidaan hyväksiluettaa muutaman laajasti verkottuneen kansallisen lukion lisäksi valtakunnallisessa tai kansainvälisessä opintojen hyväksymiskeskuksessa.

5

Valinnaisuus Lukion yhteisten opintojen määrä on puolet nykyisestä ja muu osa opinnoista on valinnaista.

6

Tieto- ja viestintätekniikka Oppiminen tapahtuu älykkäiden agenttiohjelmien avulla yksilöllisen ”lukujärjestyksen” mukaisesti.

7

Arviointi Lukio-opinnoissa hankittua osaamista arvioidaan suurelta osin opinnäytetöiden kautta.

8

Opettajuus Lukion opettajien ja opettajayhteisön avaintaitoja ovat opiskelijan ohjaus, tiimityö sekä pedagogisten oppimisyhteisöjen ja -ympäristöjen rakentaminen.

9

Tehokkuus Tietomäärän kasvaessa ja lukion nopeaa läpäisyä korostettaessa lukio-opetuksessa tyydytään pinnalliseen ajatteluun.

10

Globaalisuus Lukiossa on pakollinen ulkomaanvaihtojakso, joka on mahdollista suorittaa myös yhteiskuntapalveluna jossain kehitysmaakohteessa.

11

Lukioverkko Kolmasosa Suomen lukioista kuuluu johonkin kansainväliseen aatteelliseen tai liiketaloudelliseen lukiobrändiin ja puolet näistä lukioista on maksullisia.

12

Akateeminen polku Yhdeksän kymmenestä lukiolaisesta jatkaa opintojaan korkeakouluissa.
Lukion barometriteesit

Peruskoulubarometrin tavoin teesit jakautuvat kolmeen kehitysvaiheeseen: kiista, dialogi ja ratkaisu. Oireellista on, että eniten etsinnässä ovat lukioverkko ja tarkoitus.

 

Lukion “tikkataulu”

Lukion tulevaisuutta käsittelevä barometriraportti on Opetushallituksen sivuilla http://www.oph.fi/julkaisut/2011/lukion_tulevaisuus_2030 .[17] Lukion tulevaisuusarviointi sopii toteutettavaksi ohjatussa tapahtumassa – esimerkiksi opettajainkokouksessa -, jossa tiedon keruun ja kommentoinnin lisäksi voidaan vertailla oman paneelin tuloksia muihin. Reilusta tunnista kahteen tuntiin kestävän lukiopaneelin lähikulkuehdotus on seuraava:

1      Lukiopaneelin johdatus ja teesien esittely (manageri, 15-30 minuuttia)

2      Paneelin vastaus sokkona (paneeli, 15-30 minuuttia)

3      Paneelin kommentointi Real Time Delphi -tilassa (paneeli, 15-30 minuuttia)

4      Paneelin reaaliaikaisten tulosten tarkastelu ja keskustelu (manageri + paneeli, 15-30 minuuttia)

5      Tulosten vertailu muihin ryhmiin ja keskustelu (manageri + paneeli, 15-30 minuuttia)

Tiina Airaksinen on tutkinut erikseen Aikuislukion tulevaisuutta vuoteen 2020, johon on yleisten lukioteesien lisäksi otettu muutama lisäväite.

Työkalut ja aineisto: Delfoi-tomutus http://edelfoi.fi/tomut: Oppimisen tulevaisuus 2030 ja Aikuislukion tulevaisuus 2020, Muutoksen tuulissa

Verkkopedagogia

Helsingin toisen asteen oppilaitosten johto tutki verkko-oppimisympäristöjen tulevaisuutta kahden kierroksen Delfoi-prosessin  (real-time delphi) avulla. Vastaavan prosessin läpivientiin riittää keskusteluineen pari tuntia, jos tulevaisuuskysymysten määrä onnistutaan rajaamaan seitsemään kuten esimerkkitapauksessa.

Tulevaisuuden verkko-oppimisympäristö 2020

1

PORTFOLIOVuonna 2020 jokaisella oppijalla on käytössään verkkopohjainen sähköinen portfolio, jonne koko opintopolku ja kaikki opiskelijan tuotokset sekä arvosanat on taltioitu.

2

ÄLYKKÄÄT TOIMINNOTVerkko-oppimisympäristö-ohjelmistot tarjoavat vuonna 2020 älykkäitä ja automatisoituja toimintoja. Esimerkiksi verkko-oppimisympäristö-ohjelmistot voivat antaa automaattisesti palautetta opiskelijan tehtävistä tai ohjaavat opiskelijan oppimista.

3

OPETTAJA SUUNNITTELEEOpiskelu verkko-oppimisympäristössä vuonna 2020 perustuu opettajan ennalta suunnittelemaan ohjattuun oppimisprosessiin.

4

AVOIN OPPIMISYMPÄRISTÖVuonna 2020 verkko-oppiminen ei tapahdu enää suljetuissa verkko-oppimisympäristöissä, vaan oppiminen tapahtuu kaikille avoimissa sosiaalisen median työkaluissa ja ympäristöissä.

5

PLE – PERSONAL LEARNING ENVIRONMENTVuonna 2020 opiskelijalla on käytössä oma henkilökohtainen oppimisympäristö (PLE), jossa hän voi itse asettaa oppimisensa tavoitteet sekä valita haluamansa sisällöt ja työskentelymuodot.

6

TYÖKALUT (järjestys)Laita verkko-oppimisympäristöjen tarjoamat työkalut tärkeysjärjestykseen pedagogisen käytön kannalta. Verkko-oppimisympäristöt tarjoavat erilaisia työkaluja, joita on lueteltu alla olevassa listassa. 1) Mieti ensin, miten alla olevan listan yksittäisiä työkaluja voidaan käyttää opetuksessa ja oppimisen tukena. 2) Laita sen jälkeen työkalut mielesi mukaiseen tärkeysjärjestykseen niin, että pedagogisesti tärkein työkalu on ensimmäisenä.(1) Wiki-työkalu, (2) Keskustelufoorumi/keskustelualue, (#) Portfolio, (4) Digitaaliset oppimateriaalit, (5) Käsitekaaviotyökalu, (6) Yhteinen dokumenttien työstäminen ja jakaminen, (7) Ohjaus- ja palautetyökalu

7

TYÖNJAKO (ryhmittely)Sijoita oppimiseen ja opetuksiin liittyvät toiminnot (vasen laita) otsikoiden ”opettaja”, ”verkko-oppimisympäristö-ohjelmisto” ja ”opiskelija” alle sen mukaan, kuka/mikä voi toiminnon toteuttaa. (Huomioi, että voit sijoittaa jokaisen toiminnon yhden tai useamman otsikon alle.) Mitä tekee oppimistilanteessa opettaja, mitä tekee opiskelija? Mikä on taas verkko-oppimisympäristön rooli?(1) Ohjaus/palaute, (2) Arviointi, (3) Oppimisprosessin suunnittelu, (4) Dialogi, (5) Yksilöllistäminen (eriyttäminen), (6) Tavoitteiden asettaminen
Stadin eKampus: verkko-oppimisympäristöjen tulevaisuus 2020

Verkkoympäristökyselystä tehtiin Helsingin tapauksessa eri versiot ammatilliseen ja lukiokoulutukseen. Delfoi järjestettiin synkronisesti ja anonyymisti samassa koulutustilassa, jolloin heti kyselyn perään päästiin purkamaan antia. Paneeliin osallistui muutamia kymmeniä johto- ja kehittämistehtävissä toimivia opetusammattilaisia, jotka asiantuntijuus- ja asianosaisuusmatriisi muodostui seuraavaksi.

Verkkopedagoginen Delfoi on hyvä esimerkki käytännöllisesti ja nopeasti toteutetusta prosessista, jossa managerin valmistelutyö paljolti ratkaisee lopputuloksen. Merkityksellistä on silloin sekä väitteiden määrä (korkeintaan kymmenen) että laatu (ilmiön kattavat provokatoriset väitteet).

Työkalut ja aineisto: Delfoi-tomutus http://edelfoi.fi/tomut: verkko-oppimisympäristöjen tulevaisuus 2020 (Stadin eKampus), Tomut – Toimintakulttuurin muutoksen työkalut tulevaisuuden kouluun http://tomut.meke.wikispaces.net/Tomut-wiki .

Kollektiivioppiminen

Ihmisen menestys perustuu sellaisiin kollektiivi-instituutioihin kuin perhe, heimo, armeija, seurakunta, valtio, yhdistys ja osakeyhtiö. Viime vuosikymmeninä on virinnyt kiinnostusta siihen, miten yhteisöt oppivat. Useat tutkijat ovat osoittaneet, ettei se suinkaan ole vain jäsenten oppimisten summa. Tilanne on useimmiten paljon monimutkaisempi kuten Mika Aaltosen johtoajatukset artikkelin alussa viittaavat.

Kollektiiveja ovat myös työyhteisöt, joiden kulttuuripiirteitä organisaatiotutkija ja -kehittäjä Charles Handy nimeää metaforisesti kreikkalaisten jumalien mukaan. Zeus -kulttuuri on vahvan yksilön ympärille kehittynyt yhteisö, jonka organisaatiomalli on kuin hämähäkin verkko. Verkon keskellä on ”kummisetä”, jonka lähipiiriin muut pyrkivät.

Taiteiden jumalan Apollon varjeluksessa on yhteisö, jonka rakenne pohjaa kreikkalaisen temppelin päätykolmioon. Organisaatio on hierarkkinen ja roolitettu siten kuin julkisyhteisöt nykyään: ylimpänä johtaja, sitten osastopäälliköt ja heidän alapuolellaan toimistopäälliköt sekä alimpana työntekijät. Kullakin viralla on tarkka toimenkuva. Pysyviä ovat virkaroolit eivätkä ihmiset, jotka ovat korvattavia.

Ateenalainen soturijumalatar Pallas on asiantuntija- ja projektiorganisaatioiden suojelija. Niissä tärkeintä on asetettu päämäärä (tehtävä) ja ihmisten kompetenssit suhteessa siihen. Suorittaminen ja saavuttaminen ovat Pallaksen mittareita, joiden perusteella arvot määräytyvät.

Neljäs yhteisömalli poikkeaa muista kolmesta siinä, että sitä ei määritä kollektiivi vaan yksittäisten jäsenten halu ja valinta. Dionysos -yhteisöt pysyvät koossa vain niin kauan kuin se on osallistujista mukavaa ja palkitsevaa.

Työyhteisön nykyisyyttä ja tulevaisuutta voi tutkia yhteisöjumaluuksien kautta. Mikä on lisäämässä ja mikä vähentämässä vaikutusvaltaansa ja miksi? Anonyymi argumentointi mahdollistaa aran aiheen käsittelyn. Vivahteikkaampi ja tulevaisuushakuisempi kuva ja keskustelu voidaan tavoittaa toisenlaisten metaforien kautta.

Esimerkin tulevaisuuskysymys kuuluu, mitkä seuraavista yhteisöolomuodoista vahvistuvat ja mitkä heikkenevät omassa työyhteisössä ja miksi. Tässä voi hyvin lähteä liikkeelle pelkästä todennäköisyydestä ja ottaa toivottavuus mukaan vasta jatkokierroksella. Tarinapohjista voi valita mukaan sopivan määrän johdatusta kuhunkin kollektiivityyppiin.

Työyhteisömetaforat

1

“MAFIA”Mafiatyyppinen organisaatio rakentuu yhden keskushenkilön ympärille. Mafiayhteisön ehdoton lähtökohta on keskinäinen luottamus ja toiminnan joustava ohjautuminen ilman kirjoitettuja ohjesääntöjä. Asiat pitää ”ymmärtää” ja sitten toimia sen ymmärryksen mukaan. Oikein oivaltaneita ja toimineita palkitaan. Mafiaorganisaatio käärii kaiken tiedon hiljaiseksi, usein myös omilta toimijoiltaan. Vain verkon ytimessä sijaitsee kokoava tieto. Kirjallista informaatiota on vähän, suullista paljon. Usein organisaatio on myös arvo- ja perinneorganisaatio, jossa muodot ovat tärkeitä. Organisaatiomallilla on kosolti myönteiseksi koettuja ominaisuuksia. Päätöksenteko on nopeaa ja toiminta tehokasta. Keinovalikoima on laaja eikä sitä myöskään kaihdeta käyttää. Suomalaisessa kontekstissa 50-luvun paperitehtaan patruuna edustaa mafiatyyppistä keskushenkilöä, jonka ideoiden ja toiminnan pohjalta organisaatio elää ja kehittyy. Kyseessä on luottamusyhteisö, jossa lojaaliusvaatimus on ehdoton. ”Kummisetä” hoitaa ihmisten asiat parhain päin, kunhan he eivät asetu vastahankaan. Yhden avainhenkilön ympärille muodostuva yhteisö on Charles Handyn typologiassa Zeus -organisaatio.

2

“SINFONIAORKESTERI”Sinfoniaorkesteri on instituutio, joka kehittyi nykymuotoonsa toista sataa vuotta sitten. Iästä tai mistä johtuneekaan, etteivät useimpien orkesterien toiminta-ajatukset ole kovin irrottelevia. Esimerkiksi Helsingin kaupunginorkesterin eli ”Sibeliuksen orkesterin ohjelmisto pohjaa vankkaan perinteeseen. Ohjelmisto koostui klassikoista maustettuna uudemmalla musiikilla.” Helsingin kaupunginorkesterin kaltaisessa täydessä sinfoniaorkesterissa on toista sataa soittajaa. Soitinvalikoima on laaja, patarummuista huiluihin ja tuubasta viuluihin. Jokaisella instrumentilla ja soittajalla on tarkkaan määrätty rooli orkesterikokonaisuudessa. Instrumentit on jaettu soitinsektioihin. Kullakin soitinryhmällä on oma orkesterimestarinsa tai äänenjohtajansa, joka vastaa ryhmän harjoittamisesta ja osaamisesta. Improvisointiin ei ole varaa, vaan kaikki äänet on kirjoitettu nuoteille, joita orkesteri kapellimestarin ohjeiden mukaisesti voi rajallisesti tulkita. Soittaja on oman instrumenttinsa ammattilainen ja hänen tehtävänsa on hoitaa oma tonttinsa kokonaisuuden eduksi. Vaikka yksittäinen soittaja voikin olla äänessä vain satunnaisesti, hänen on tarkkaan seurattava muiden tekemisiä nuoteista ja kapellimestarin merkeistä tullakseen aikanaan oikein ”sisään”. Kapellimestarin auktoriteetti on ehdoton. Hänen tehtävänsä on johtaa kokonaisuutta. Soittajat ovat hänen instrumenttejaan, joista taitava kapellimestari loihtii laittamattoman tulkinnan niissä rajoissa, jotka säveltäjä mahdollistaa. Usein kapellimestarin ja orkesterin välille syntyy jännitteitä, joilla on oma roolinsa musiikin luomistapahtumassa. Orkesterien soittajavakanssit ovat pysyviä, mutta kapellimestarit ovat vaihtuvia. Pääkapellimestarin lisäksi voidaan käyttää vierailijoita ja harjoituskapellimestareita. Orkesterit ovat erotettavissa toisistaan soinniltaan ja soittotavaltaan. Esimerkiksi venäläiset huippuorkesterit tunnetaan täyteläisestä ja runsaasta soinnistaan etenkin jousistossa. Myös kapellimestareilla on keinonsa erottua toisistaan. Useimmiten he erikoistuvat tiettyjen säveltäjien teosten tulkintaan.

3

“FC BARCELONA”Barcelona kuten kaikki ammattilaispalloilujoukkueet tähtää menestykseen, ja kaikki sen organisointi palvelee tätä tarkoitusta. Joskus tavoite asetetaan vuosien päähän, mutta useimmiten projektit ovat vuoden mittaisia. Tulos mitataan joka vuosi.FC Barcelona pelaa markkinoilla, jossa lähes kaikki on kaupan ja melkein kaikilla on tulosvastuu. Ero moniin muihin on siinä, että resurssit ovat valtavat. Omalle stadionille mahtuu 100 000 katsoja ja se on usein täysi. FC Barcelona on myös katalonialaisten kansallissymboli. Joukkueen roolitus kentällä ja sen ulkopuolella on selkeä ja hierarkkinen tavalla, jossa pysyvintä on omistus. Sopimukset ovat määräaikaisia, mutta ulos voi lentää myös kesken sopimuskauden. Kunakin aikana on oma lemmikkinsä, jota rakastetaan, mutta myös petturinsa, joita vihataan. Tuulisimmalla paikalla on valmentaja. Jos joukkue ei menesty, valmentaja vaihdetaan. Hyvät joukkuepelaajat ovat arvossaan, niin myös taitavat ja tehokkaat yksilöt. Huomio kiinnittyy urheilulliseen menestykseen, vaikka yhtä suurta osaa näyttelee taloudellinen menestys. Ammattijoukkue on mitä ilmeisimmin Charles Handyn käsittein Pallas Athenen asialla. Joukkuepeli on simulaatio elämästä, taistelusta ja menestymisestä. Toiminta ja roolitus kehittyy ja tarkentuu jatkuvasti, kun jokainen kenttätapahtuma tilastoidaan ja arvioidaan. Tilastoja pidetään kaikesta mahdollisesta. Määrällisen tiedon lisäksi merkitystä on tarinoilla, joissa korostuvat sankarit, hengen luojat ja petturit. Valmentajan ja managerin tehtävä on saada joukkueesta sen potentiaali irti. Valmennuskulttuurit vaihtelevat venäläisestä pomotuksesta ruotsalaiseen neuvotteluun. Joukkueen suurimmat tähdet saattavat nauttia moninkertaista palkkaa verrattuna ”kakkosketjun” pelaajiin. Lahjana ja taakkana kulkevat julkisuus, ihailu ja torjunta sekä mielikuvat, jotka voivat muodostua elämää suuremmiksi. Jääkiekossa Espoon Blues on ikuinen alisuorittaja kuten aika ajoin myös ison rahan Jokerit. Pikkukaupunki Hämeenlinna taas menestyy kerta kerran jälkeen paremmin kuin sen materiaali edellyttäisi. Joukkueen suoritus mystifioituu jatkuvasti yli tai ali osiensa summan. Sen arvoituksen avaamisessa voi olla avain työelämänkin kehittämiseen. Kaikki ammattijoukkueet toimivat samalla logiikalla jalkapallosta koripalloon, baseballista jääkiekkoon. Eroja on taktiikassa, rooleissa ja tilastoissa, mutta myös filosofioissa. Amerikkalainen jalkapallo on selkeimmin sotasimulaatio, jossa sotapäälliköt ohjaavat erilaisia joukkojaan hyökkäyksestä puolustukseen ja takaisin. Vähemmän shakkia eivät ole vähemmän fyysiset pelit, joissa taitojen merkitys kasvaa. Toimintakulttuurit ovat kuitenkin melko samanlaisia ja innovaatiosiirtymät pelistä toiseen nopeita.

4

“MAAN YSTÄVÄT RY”Maan ystävät on vuonna 1996 perustettu kansalaisjärjestö, joka tarjoaa ihmisille mahdollisuuden toimia ekologisesti kestävämmän, oikeudenmukaisemman ja demokraattisemman maailman puolesta. Maan ystävät on osa kansainvälistä Friends of the Earth International -verkostoa, johon kuuluu ryhmiä 66 maasta kaikista maanosista. Maan ystäville maailma on kokonaisuus, jossa erilaiset ongelmat nivoutuvat toisiinsa. Siksi Maan ystävät toimii ympäristönsuojelun, kehityskysymysten, ihmisoikeuksien, sosiaalisen oikeudenmukaisuuden sekä rauhan ja demokratian edistämisen puolesta. Maan ystävät toimii paikallisesti, valtakunnallisesti ja kansainvälisesti. Toiminta perustuu ihmisten vapaaehtoisuuteen, ja kaikki kiinnostuneet ovat tervetulleita mukaan.” Maan ystävät pyrkii vaikuttamaan ympäröivään yhteiskuntaan. Toiminnan ja liittymisen tarve lähtee ajatuksesta, että monet asiat voisi tehdä toisinkin ja paremmin kuin nyt tehdään. Sen edestä yhdistys ja sen jäsenet ovat valmiit uhraamaan aikaansa ja osaamistaan hinnoittelematta sitä. Yhdistys ei valikoi jäseniään eikä laita heitä paremmuusjärjestykseen. Jokainen etsii paikkansa ja panoksensa tarpeen ja oman intressin mukaan. Kun pääsyvaatimuksia ei ole, ei ole myöskään vaatimuksia toiminnan tehokkuudesta. Sen sijaan kaikilta edellytetään toiminnan tavoitteiden hyväksymistä ja sitoutumista niihin. Se on yhteisön kaiken yhdessäolon ja -tekemisen perusta. Tavoitteellinen yhdessä toimiminen ja oleminen voivat tuottaa jäsenille syvää tyydytystä. Keskiössä ei ole itse, vaan yhteisö ja sitäkin tärkeämmällä sijalla toiminnan tarkoitus. Tässä tapauksessa se on maapallon pelastaminen ihmisen itsekkyydeltä ja ahneudelta sekä niiden aiheuttamalta fyysisen tai sosiaalisen luonnon riistolta. Kolmannen sektorin organisaatiot ovat yhä useammin globaaleja ja niiden kansainvälinen toiminta on ammattimaista. Ideat ja toiminnan tavat leviävät nopeasti verkossa, joka on yhä useammin yhdistysten tärkein vuorovaikutuksen foorumi.

5

“MUURAHAISKEKO”Entäs jos muurahaiskeko on oppivan organisaation esikuva? Muurahaiskeko kartoittaa nopeasti ympäristönsä, merkitsee hajuilla hyvät ravinnon ja rakennusainesten saantipaikat, reagoi vihollisiin ja onnettomuuksiin. Ensimmäisten tutkimusmatkailijoiden jälkeen seuraavat muurahaiset menevät jo melko suoraan hyviin ravintopaikkoihin. Tämä oppiminen sujuu ilman yhtäkään esimiestä ja ilman, että yksikään muurahainen itse oppii mitään. Oppi syntyy (OBS!) muurahaisten keskinäisiin vuorovaikutuksiin. Muurahaisyhdyskunnat eroavat mielenkiintoisella tavalla ihmisen yhteiskunnasta. Siinä missä ihmisten yhteiskunnat ovat keskusjohtoisia, ovat muurahaisten yhdyskunnat itseohjautuvia. Kukin yksilö vastaa vain niihin ärsykkeisiin, joita se lähiympäristössä kohtaa ja toimii paikallisen tilanteen mukaan. Se on tehokas tapa hoitaa monimutkaisia verkostoja, joita tarvitaan esim. ravinnonhakuun ja jälkeläisten hoitoon. Insinöörit ovat tämän havainneet ja vetäneet suoran linkin muurahaisyhdyskuntien tehtävien organisaation ja puhelinverkostojen organisaation välille. British Telecom on kehittämässä itseohjautuvuuden periaatteelle rakentuvaa puhelinverkkoa, jossa tehokkainta algoritmia (toimintaohjetta) etsitään luonnonvalinnan periaatteiden mukaisesti. (Lotta Sundström 2006) Voisiko ihmisten muodostamia organisaatioita kehittää muurahaisyhdyskuntien suuntaan vai tapahtuuko niin jo nyt? Risto Linturi kuvaa organisaation ”oppimista” näin. Kuvitelkaa huoltofirma. Huoltomies menee asiakkaan luokse. Rikkoontunut laite on hänelle vieras. Hän kilauttaa kaverille, joka kertoo, mitä nappeja pitää painaa. Hän ei oppinut mitään, mutta homma tuli hoidetuksi. Ennen kännykkäaikaa hänen kaverinsa olisi korjannut homman seuraavana päivänä, aikaa olisi mennyt paljon enemmän kaikilta ja osaamistakin olisi tarvittu enemmän. Organisaation osaaminen eli suoriutuminen tehtävistään parani kännyköillä, vaikka yksikään työntekijä ei välttämättä oppinut mitään lisää. Muurahaiskeon lailla “oppiva” organisaatio käyttää hyödykseen informaatiota, muttei oppimista siten kuin me sen tavallisesti ymmärrämme. Organisaatio kuitenkin oppii, jos sillä tarkoitetaan entistä parempaa ja tehokkaampaa toimintaa. Informaation käsittelyssä on kyse organisaation rakenteen muuttamisesta ympäristön muutoksen mukaan. Itseorganisoituvissa ei-lineaarisissa systeemeissä kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa, mutta se ei johdu osien ”älykkyydestä”. Muurahaiskeko-organisaatiossa työntekijät oppivat osaamisensa niin kapeasti ja kontekstisidonnaisena, ettei heidän osaamisensa luultavasti muualla toimi. ”Sellaiset osaajat ovat organisaation tärkein lypsylehmä. Palkkaa ei tarvitse paljon maksaa.” (Risto Linturi 2006)

6

“JAZZ-BÄNDI”Jazz-orkesteri on toimivimmillaan viiden-kuuden soittajan kokoonpanossa. Soittajat ovat innokkaita harrastajia tai rautaisia ammattilaisia, joista kukin on oman soittimensa taitaja, mutta samalla myös bändi-soittaja. Hyvä bändi on enemmän kuin osiensa summa. Sillä on usein johtava musiikin kuljettelija, joka pienillä vinkeillä ohjaa musikaalisia ideoita ja musiikin virtaa. Hän ei välttämättä ole ryhmän taitavin instrumentalisti, mutta hänellä on silmää löytää oikeat soittajat ja taito ohjata sovitukset ennenkuulumattomiin muotoihin. Musiikissa jokainen jäsen voi toteuttaa itseään improvisoidessaan sovittua teemaa. Jazz-soitolle on ominaista, että siinä jokainen saa vuorollaan tilaa sooloille, joiden aikana muut asettuvat taka-alalle tukemaan solistin esiintuloa. Mielenkiintoista on, miten soittajat säännöllisin väliajoin ilman erillistä sopimusta ja neuvottelua löytävät toisensa tapailemaan yhteistä teemaa. Jazz-orkesteria voi pitää esimerkkinä Charles Handyn kuvailemasta Dionysos-yhteisöstä. Kokoonpano hajoaa, jos se ei enää tyydytä bändin jäseniä. Silloin on aika etsiä ja löytää uusi kokoonpano.
Kollektiivioppimisen metaforat

Mataforakäsittelyä voi täydentää oheiskeskusteluin tai lisätutkimuksin ryhmätoiminnasta ja muista kaikissa yhteisöissä esiintyvistä piirteistä. Esimerkiksi Meredith Belbinin ryhmädynaamiset tutkimukset korostavat yhteisöjen roolipelin tärkeyttä. Älykäskään yksilö tai yksilöiden joukko ei riitä takaamaan menestystä, vaan siihen tarvitaan monenlaisia toimijoita, joista joidenkin uskomukset ja taipumukset saattavat olla syvästi ristiriitaisia keskenään. Merkitykselliseksi nousee kyky tunnistaa oma erikoislaatunsa ja kehittää sitä yhdessä dialogisten ja yhteispelitaitojen kanssa. Samalla tavalla kuin luonnossa pidetään tärkeänä biologista diversiteettiä, voidaan puhua sosiaalisen monimuotoisuuden keskeisyydestä.

Monimuotoisuudesta päästään vielä yhteen kyselyjäsentelyyn. Toby Tetenbaum kuvaa kaoottisesti järjestyneitä (chaordic) organisaatioita, joille hän löytää viisi tunnuspiirrettä. Vaikka Tetenbaumin löydökset ovat viidentoista vuoden takaa, ne vaikuttavat edelleen tulevaisuudenkestäviltä etenkin julkisorganisaatioissa.

Jousto-organisaatiot

1

Informaation ja tiedon jakaminen: ’Järjestyskaaottisten’ organisaatioiden täytyy luottaa ihmistensä kollektiiviseen intelligenssiin ja kykyyn luoda haluttua tulevaisuutta. Siinä on keskeistä tiedon ja informaation avoin jakaminen. Perinteisessä organisaatiossa tieto kätketään henkilökohtaisen voiman lisäämiseksi. Kollektiivisen intelligenssin konsepti edellyttää systemaattista tiedon jakelua yli sisäisten toimiala- ja hierarkiarajojen.

2

Innovatiivisuus ja luovuus: Tiedon ja informaation jakamisen ohella emergentti organisaatio tarvitsee innovatiivisuutta ja luovuutta. Luovan ympäristön tuntomerkkejä ovat jatkuva kokeileminen, riskinotto ja epäonnistumiset, jotka nekin ovat sallittuja.

3

Tiimityö ja projektiorientaatio: Tiedon jakaminen, informaation käsittely ja innovatiivinen työskentely onnistuvat parhaiten pienessä ryhmässä, jossa henkilöt voivat olla vapaasti vuorovaikutuksessa keskenään. Siksi organisaatioiden tulee hajauttaa toimintaansa tiimeihin ja projekteihin. Organisaatio pääsee silloin elämään ja muuntumaan ympäristömuutosten mukaan.

4

Diversiteetti: Ryhmien ja tiimien toiminta jää tehottomaksi, jollei niissä ole riittävästi ihmisten ja roolien välistä erilaisuutta. Kestävästi luovien ajatusten seulontaan tarvitaan usein hyvin erilaisten eksperttien panosta kaikilta työntekemisen tasoilta. Usein on hyödyllistä ulottaa erilaisten näkökulmien etsintä oman organisaation ulkopuolelle erilaisiin sidos- ja asiakasryhmiin. Diversiteetin tunnusmerkkinä on tolerantti työyhteisö, jossa kaikilta ei vaadita samanlaisia panoksia. Konfliktit kuuluvat kaoottisten yhteisöjen arkeen eivätkä ne ainakaan yksiselitteisesti ole niiden ratkaisemisessakaan poikkeuksellisen hyviä. Sen sijaan ne ovat erinomaisia tuottamaan ristiriidoista alkuperäisesti luovia ja hedelmällisiä ideoita.

5

Väkevät ydinarvot: Pienten ryhmien autonomia on välttämätön, mutta anarkiaan ei niilläkään ole varaa. Parhaiten siitä suojelee ihmisten yhteinen uskomusperusta, jota tavallisesti nimitetään yhteisön ydinarvoiksi. Jos ne ovat yhteiset ja merkityksellisiksi koetut, kaikenlaisesta kontrollista voidaan luopua ja keskittyä yhteispelin hiomiseen. Arvojen kautta voidaan luoda yhteisön keskeiset merkitykset ja päämäärät.
Tony Tetenbaumin chaordic -organisaation tunnusmerkit

Johtamistoiminnan tehtävänä on kaaosorganisaatioissa ohjata murrosta, joustavuutta, kaaosta ja järjestystä sekä tulevaisuuden kuvia. Tehtävä onnistuu vain luomalla ja ylläpitämällä oppivaa organisaatiota kuten Mika Aaltonen on kuvannut.

Pelkkä äänestäminen ei pitkälle vie. Näidenkin valintojen suhteen vähemmistöt saattavat sisältää kiinnostavimmat tulevaisuusoptiot. “Historia kertoo lukuisin esimerkein siitä, että osaamme kulttuurisesti taitavasti kätkeä näkyviltä sen, että tosiasiassa liikumme parvena valintojemme suhteen. Itsenäisen päätöksen takana ovat samat ohjaavat käsitykset ja uskomukset, jotka kyllä erottuvat suhteessa aikaisempaan muttei aikalaisiin.” (Oppiminen työelämäympäristössä 2020, anonyymi panelisti 2013)

Työkalut ja aineisto: Delfoi-tomutus http://edelfoi.fi/tomut: kollektiivioppiminen

Tacitix – oppimishistoriaa tulevaisuutta varten

Tacitix –metodiversio perustuu MIT:ssa kehitettyyn ”The Learning History Method” –konseptiin. Sen juuret ovat Peter Sengen työtovereineen muotoilemassa ”oppivien organisaatioiden” ohjelmassa. Sengen opissa (the fifth discipline http://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline) on keskeistä ajatus siitä, että oppiva subjekti ei olekaan vain yksilö vaan ihmisten ryhmä, joka pyrkii kehittämään toimintaansa. Kollektiivinen oppiminen laajentaa yhteisön ja ryhmän osaamista silloinkin ja usein juuri silloin, kun kohdataan vastuksia. Työntekijöitä rohkaistaan seuraamaan omia pyrkimyksiään, ja organisaatiolle tuleva hyöty syntyy ikään kuin prosessin sivutuotteena.

The Learning History -prosessi käynnistetään jostakin koko työyhteisöä koskettavasta onnistumisesta tai epäonnistumisesta (usein tästä on enemmän opittavaa), jonka tapahtumat ja taustat tarinoidaan ja dokumentoidaan jälkikäteen tietyn toimintamallin mukaan. Tästä tulee siis nimi “historiikkioppimismetodi”.

Tacitix sopii viimeiseksi visiointityökaluksi kuvaamaan sitä, miten tulevaisuutta voi rakentaa myös menneisyydestä. Molemmat aikalaajennukset – sekä eteen että taakse – ovat visioinnissa hyödyllisiä. Tulevaisuusnäkökulma Tacitixissa toteutuu, jos menetelmän avulla organisaatio oppii virheistään tai vaihtoehtoisesti oppii monistamaan onnistumisiaan. Kyseessä on siis ratkaisu- ja voimavaraisten lähestymistapojen perusoppi. Vältetään sitä, mikä ei toimi, ja lisätään sitä, mikä toimii.

Vankka organisaation tietoperusta syntyy, kun kaikki olennaiset näkökulmat saavat äänen. Näkökulmaisuus on yhtä keskeistä The Learning History –metodissa kuten Delfoissakin. Pelkkä näkökulmien kirjaaminen ei riitä, vaan ne saatetaan dialogiin keskenään. Kullekin toimijalle annetaan mahdollisuus argumentoida näkemystensä puolesta ja kartuttaa samalla ymmärrystään.

Aiemmista metodivariaatioista poiketen Tacitixissa käytetään ulkopuolisia avaininformantteja prosessin syventäjinä ja suhteuttajina. Muilta osin “paneeli” koostuu asianosaisista työyhteisön jäsenistä, joiden osallistumista manageri ohjaa. Ulkopuolisten asiantuntijoiden avulla syvennetään ja laajennetaan näkemyksiä. Prosessin tuloksena kerääntyy eräänlainen portfolio, oppimishistoriaksi koottu kommenttien, vastakommenttien ja dokumenttien sarja, jonka avulla yhteisö tulee tietoisemmaksi pyrkimyksistään ja toimintatavoistaan.

Oppimishistoriaprojektissa on seitsemän askelta: (1) suunnittelu, (2) tutkimus ja aineistonhankinta, (3) peilaus ja fokusointi, (4) dialogi, (5) tarkastus, (6) levitys ja (7) julkaisu.

1. Tehtävän ja prosessin suunnittelu

Suunnitteluvaiheessa fokusoidaan peruskysymys, joka on jokin ajankohtainen työyhteisön onnistuminen tai epäonnistuminen. Delfoi lähtee liikkeelle yhdestä kuvauksesta ja siihen liitetystä kommentointitoivomuksesta. Lähtötilanteena voi olla esimerkiksi tieto siitä, että oma lukio sijoittuu Helsingin Sanomien rankingissa alimpaan neljännekseen. Kysymys kuuluu, mistä tämä tilanne johtuu. Kutakin pyydetään kertomaan oma näkemyksensä syistä ja seurauksista.  Suunnitteluvaiheeseen kuuluu myös projektin odotusten määrittely ja ulkopuolisten asiantuntijoiden värväys.

2. Tarinoiden kokoaminen

Manageri(t) kutsuvat ja keräävät asianosaisten tarinat  ja näkökulmat “sokkona” (panelistit eivät näe toisten vastauksia) eDelfoilla. Pyrkimyksenä on kaivaa esiin jokainen merkityksellinen näkökulma ja osallistujat valitaan sen mukaisesti.

3. Peilaus: avainteemojen ja ”juonien” asettaminen

Oppimishistorian ulkopuoliset asiantuntijat kutsutaan mukaan, kun ensimmäisen vaiheen aineisto on kerätty. Kyselyt avataan heille (ei muille), jotta he pääsevät poimimaan tarina-aineistosta oleellisia teemoja ja peilaamaan omaa ymmärrystään alkuperäiseen tarina-aineistoon. Asiantuntija-argumentaatio jäsentää ja fokusoi seuraavan vaiheen dialogia Tacitix –prosessissa.

4. Dialogi: historian rikastaminen ja syventäminen

Kolmannessa vaiheessa kaikki osallistujat pääsevät näkemään alkuperäisen aineiston (osallistujien tarinat ja asiantuntijoiden kommentit) ja keskustelemaan (kommentoimaan) sen pohjalta. Aineisto rikastuu argumenteilla ja dialogiketjuilla, jotka saattavat näkökulmia suhteeseen keskenään.

5. Tarkastus: reflektoiva palaute

Kun prosessi on suljettu, pyydetään vielä kerran kaikkia osallistujia tarkistamaan oma osuutensa niin, että se vastaa nykykäsitystä.

6. Levitys: opitun soveltaminen ja siirtäminen

Opittua levitetään vaikkapa kokouksissa ja työpajoissa, joissa keskustellaan prosessin ansioista ja puutteista. Tarkastelusuunta on tulevaisuus. Tätä kautta syntyneillä lisänäkökulmilla on mahdollista vielä täydentää alkuperäistä Delfoi-varantoa.

7. Julkaisu

Lopulta “oppimishistoriikki” esitetään ulkopuoliselle yleisölle niin, että esimerkiksi emo-organisaatio tai vertaisyhteisöt hyötyvät dokumentoiduista kokemuksista.

Viimeiset kaksi vaihetta jätetään usein sivuun, kun olennainen oppiminen on jo tapahtunut itse pääprosessin myötä.

Työkalut ja aineisto: Delfoi-tomutus http://edelfoi.fi/tomut: tacitix

 

 

 

 


[1] Uurtimo, Yrjö (1997) Käytännön elämä ja kaikkeus Aristoteleella, Niin & Näin 2/1997, internetissä http://netn.fi/297/netn_297_uur.html

[2] Linturi Hannu (2003) Oppimisen kulttuurievoluutio verkossa. Teoksessa Tulevaisuudentutkimus. Toim. Kamppinen, Kuusi & Söderlund. Suomalaisen Kirjallisuuden Seura. Helsinki.

[3] Linturi, Hannu & Rubin, Anita (2006) Kouluttomaan oppimiseen? Opetuksen ja kasvatuksen ristiriitaiset tulevaisuudenkuvat haasteena koulutuksen kehittämiselle. Futura 1/2006.

[4] Aaltonen, Mika (2007) The Third Lens: Multi-Ontology Sense-Making and Strategic Decision-Making. Ashgate Publishing, Ltd., 2007. Advancing new sense-making tools for organizational strategy, this book demonstrates how to deal with asymmetric threats and opportunities. Written for 21st century strategists, it will benefit people and organizations who struggle daily with multiple co-existing ontological, epistemological and methodological discourses.

[5] Viimeisenä digiaikaan taipuivat ammattilaiset. Heille muutoksessa oli enimmin menetettävää, kun osa hankitusta ammattitaidosta kadotti kokonaan vaihtoarvonsa. Vastaan hangoiteltiin etenkin autenttisuus- ja luonnonmukaisuus -perustein. Digitaalinen edusti luonnotonta ja analoginen luonnonmukaista. Huomaamatta jäi, että ihmisen kulttuurihistoria on ollut yhtä pitkää metatarinaa siirtymästä (SIIRTYMÄSSÄ) luonnonmukaisesta vähemmän luonnonmukaiseen ja enemmän rakennettuun todellisuuteen.

[6] Tulevaisuudenkuvien taustalla oleva hiljainen tieto muodostuu sosiaalisesta ja fyysisestä ympäristöstä saadusta yleisestä tiedosta. Toinen osa-alue koostuu vuorovaikutuksen avulla kerätystä sosiaalisesta tiedosta ja siihen liittyvistä normipaineista (mm. perinteet ja kulttuurisen käyttäytymisen muodot, jaetut arvot ja arvostukset, ymmärrys siitä miten asioiden kuuluisi olla ja miten asiat tavallisesti tehdään). Nämä erilaiset syötteet suodattuvat sitten persoonallisuuden (itseymmärrys, rooli, sukupuoli, mielikuvitus ja luovuus jne.) läpi. Tulevaisuuden odotuksiin vaikuttavat tunteet ja tapahtumisen aikaperspektiivin taju.

[7] Ks. edellisen artikkelin viisi skenaariota

[8] Kuusi, Hiltunen & Linturi (2000) Heikot signaalit – Delfoi-tutkimus. Futura 2/2000. 78-92.

[10] Checkland Peter (1999) Systems Thinking, Systems Practice. Includes a 30-Year Retroscpective. John Wiley and Sons Ltd, Chichester.

[11] SSM sopii erityisen hyvin ongelma- ja muutostilanteissa monimutkaisten tilanteiden jäsentämiseen ja ratkaisuun. Ennakkoehtona on, että inhimilliset järjestelmät ovat syntyneet ja kehittyneet tarkoituksellisena toimintana, jota ohjaa kohtuullisen vapaa tahto. Järjestelmä –ajatteluun liittyy olennaisesti holististen näkemysten hyväksikäyttö. Tällöin systeemit ovat usein siten ”pehmeitä”, että ne ovat jatkuvassa ennalta määrittelemättömässä vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Systeemimetodologian tehtävä on ”toimia erilaisten organisaatioiden kuten esimerkiksi hallinnon virastojen ja laitosten, yritysten, kansalaisjärjestöjen, oppilaitosten, säätiöiden, kuntien tai minkä tahansa muiden ihmisten rakentamien järjestelmien tulevaisuustyökaluna.” (Rubin 2002)

[12] Systeemi koostuu tekijöistä, jotka ovat usein määriteltävissä omiksi pienemmiksi systeemeikseen. Super- eli yläsysteemin järjestelmien piiri sisältää kaikenlaisia alajärjestelmiä: yhteiskunnat koostuvat yhteisöistä, yhteisöt ihmisistä, jotka koostuvat elimistä (esimerkiksi aivot ), elimet soluista, jotka puolestaan koostuvat organelleistä (esimerkiksi mitokondrio), jotka jakautuvat makromolekyyleihin, jotka sisältävät atomeita, jotka koostuvat nukleoneista, jotka viimein nykytietämyksen mukaan jaetaan kvarkkeihin. Eri systeemeillä on siis yhteinen rakenne.

[13] Systeemimetodologian kehittäjä Peter Checkland (1981) kiinnitti huomiota erityisesti eräisiin aikaisemmin merkityksettöminä pidettyihin ilmiöihin ja asioihin. Ensinnäkin organisaation päämäärät ja tavoitteet eivät ole yleensä lainkaan itsestään selviä vaan niihin liittyy usein ristiriitoja. Silti ne useimmiten otetaan annettuina. Tyypillisesti normimääritykset peittävät silloin alkuperäiset organisaation tarkoitukset. Toinen virhe tehdään siinä, että ongelma nimetään liian aikaisin. Silloin saattaa käydä niin, että organisaation todellinen ongelma jää havaitsematta.

[14] Ennustus (prediction) on sellainen tulevaisuuden tila, jota sen esittäjä pitää ainoana kaikista mahdollisuuksista. Ennuste (forecast) poikkeaa ennustuksesta siinä, että siinä tulevaisuusvaihtoehtoja sallitaan monta, ennuste on vain niistä se esittäjän mielestä todennäköisin. Ennuste perustuu menneisyydestä ja nykyisyydestä kerättyyn tietoon ja siitä tehtäviin johtopäätöksiin. Skenaario (scenario – ennakoitu tulevaisuus, tulevaisuuden käsikirjoitus, mahdollinen maailma) on yksi vaihtoehtoinen tulevaisuuden tila monien laadullisesti keskenään erilaisten mahdollisten tulevaisuuksien joukossa. Tutkimuksen tehtävä on selvittää, mitä mahdollisia tulevaisuuksia on odotettavissa ja mikä on eri skenaarioiden todennäköisyyden (toivottavuuden) taso.

[15] Teorialla tarkoitetaan maailman toimintaa koskevien perusväittäminen joukkoa, jota jatkuvasti testataan ja joka on saanut tiedeyhteisön luotettavuusvahvistuksen. Kreikan alkuperäinen termi theorós tarkoittaa katsojaa (engl. spectator).

[16] Linturi, Hannu, Rubin, Anita (2011) Toinen koulu, toinen maailma. Oppimisen tulevaisuus 2030. TUTU-julkaisuja 1/2011. ISBN 9789522490605. Turun yliopisto. Turku. Internetissä http://www.utu.fi/fi/yksikot/ffrc/julkaisut/tutu-julkaisut/Sivut/2011.aspx .
[17] Linturi, Hannu, Rubin, Anita, Airaksinen Tiina (2012) Lukion tulevaisuus 2030 – Toinen koulu, toinen maailma. ISBN 978-952-6605-00-5 (pdf). ISSN ISSN-L 2242-1297. Otavan Opiston Osuuskunta. Mikkeli.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.

Voit käyttää näitä HTML-tageja ja attribuutteja: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>